Transformationen in der Führungskultur sind herausfordernd – sie erfordern Geduld, Vertrauen, Mut und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Das IT-Consulting Unternehmen nterra aus Hessen zeigt eindrucksvoll, wie eine solche Reise gelingt, wenn das eigene Engagement und gezielte Begleitung zusammenkommen.
Vom klassischen Organigramm zu lebendigen Rollen
Vor einigen Jahren begann nterra bewusst, seine Strukturen zu verändern: Weg von festen Stellenbeschreibungen, hin zu einem flexibleren Rollensystem, das Eigenverantwortung stärkt und schnelle Entscheidungen ermöglicht. Rollen wurden klar definiert, Entscheidungswege neugestaltet und transparenter – und die Lust auf Eigeninitiative im Team wuchs.
Doch Veränderung bleibt selten ohne Spannungen. Meine Beobachtung in agilen Kontexten ist, dass es vor allem in diesen eine konstruktive Feedbackkultur benötigt, in der die unterschiedlichen Erwartungen aneinander immer wieder geklärt werden. Die neuen Verantwortlichkeiten brachten auch Unsicherheiten mit sich wie z.B. was in der jeweiligen Rolle entschieden und welche Entscheidungen (noch) bei den beiden Geschäftsführern verbleiben. Das sind völlig natürliche Begleiterscheinungen einer tiefgreifenden Entwicklung, da bisherige Muster nicht mehr greifen, und neue Wege noch nicht etabliert sind.
In echte Dialoge eintreten - Spannungen können dazu als Einladung dienen
Mit der Zeit zeigten sich Muster, die nicht immer offen angesprochen wurden. Kleine Irritationen – oftmals ausgelöst durch unterschiedliche Bedürfnisse, die nicht offen angesprochen wurden – nichts Ungewöhnliches, aber wichtig genug, um sie nicht unbeachtet zu lassen. An diesem Punkt entschloss sich nterra, die eigene Entwicklung bewusst begleiten zu lassen und in echte Dialoge im Miteinander einzutreten.
Für mich bedeutet das, dialogorientierte Prozessarbeit und mit dem zu arbeiten, was gerade in dem Moment entsteht. Voraussetzung dafür ist ein sicherer Rahmen, den wir gemeinsam entwickelt haben und der es ermöglichte, Themen und vor allem Muster anzusprechen und damit ein gemeinsames Verständnis füreinander zu entwickeln. Eine zentrale Methode dabei war das "Sprechen über eigene Bedürfnisse": Ein klarer, sachlicher Ansatz, um unterschiedliche Wahrnehmungen und Bedürfnisse zur Sprache zu bringen, ohne sie persönlich zu nehmen.
Ruben Renker aus dem Führungskreis beschreibt die Wirkung der Methode so:
„Ich spüre eine Veränderung in der letzten Zeit, da meine Kollegen jetzt auf einmal das Wort ‚Spannung‘ verwenden, wenn sie etwas ansprechen möchten, das sich für sie unangenehm anfühlt. Und damit können wir Themen klären.“
Wachsen durch gemeinsames Erinnern
Neben dem Blick auf aktuelle Themen stand auch die Stärkung der eigenen Ressourcen im Fokus: Gemeinsam reflektierten die Mitglieder des Führungskreises, was sie in der Vergangenheit bereits erfolgreich gemeistert hatten und was nterra für sie ausmacht. Dieses bewusste Erinnern an vorhandenes Vertrauen und gelebte Kompetenzen verlieh zusätzliche Stabilität und machte Mut für die nächsten Schritte.
Mehr Klarheit durch Struktur: Die Delegationsmatrix
Parallel dazu entwickelte nterra seine Entscheidungsprozesse weiter. Mit der Einführung der Delegationsmatrix, ein Instrument aus der kollegialen Führung, wurde transparent, welche Rolle bzw. Kreis welches Thema verantwortet – und wann eine Abstimmung sinnvoll ist.
Gerade für die beiden Geschäftsführer, David Brantzen und Heiko Cestonaro, war dies ein wichtiger Schritt:
David beschreibt seine persönliche Erkenntnis so:
„Obwohl ich meinem Team großes Vertrauen entgegenbringe, fällt es mir manchmal schwer, mich zurückzunehmen, wenn ich überzeugt bin, dass ein anderer Weg besser wäre. Ich bin noch dabei zu lernen, Themen gemeinsam zu entwickeln und Entscheidungen im Team zu treffen, und wachse Schritt für Schritt in diese Rolle hinein.“
Ein neues Miteinander – selbstbewusst und resilient
Die operative Geschäftstätigkeit liegt heute weitgehend in den Händen der unterschiedlichen Rollen und Kreise, und die Geschäftsführer übernehmen Rollen mit Vetorecht. Themen werden frühzeitig angesprochen, Spannungen konstruktiv genutzt und weitere persönliche Entwicklungsbedarfe werden in Eigeninitiative angegangen
Die Kombination aus neuen Strukturen, bewährten Methoden und gemeinsamer Reflexion hat eine Führungskultur entstehen lassen, die sich nicht nur im Alltag bewährt – sondern auch in Krisenzeiten trägt.
Geschäftsführer Heiko Cestonaro bringt es auf den Punkt:
„Hilfreich war vor allem die gemeinsame Reflexion zwischen uns Geschäftsführern mit Monika im Rahmen der Begleitung. Sie hat uns beide in Verantwortung genommen, um nterra zukunftssicher aufzustellen.“
Fazit:
Transformation in der Führung ist mehr als ein Strukturwandel – sie ist ein emotionaler Lernweg zu einer Haltung mit mehr Vertrauen im Team. Wer den Mut hat, sich darauf einzulassen, stärkt nicht nur seine Organisation, sondern auch das Vertrauen und die Handlungsfähigkeit der Menschen darin.
Im Verlauf einer solchen langjährigen Transformation braucht es eine entsprechende Wandlung im eigenen Beratungsverständnis: Der Fokus verschiebt sich von der Vermittlung von Werkzeugen und möglichen Strukturen hin zur Förderung einer Vertrauens- und Feedback-Kultur im Miteinander – neben der gezielten Begleitung einzelner Personen. Dieses bedeutsame und tiefgreifende Arbeiten bildet die Grundlage für nachhaltige Veränderung.